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企業請咨詢專家推動或者自行開展文化建設，最擔心的就是，一場運動過后，大家還是覺得企業沒有文化，仍然覺得員工沒有什么士氣，問題出在哪里？管理風氣的變化是企業文化最核心的變化，也就是文化落地的問題，這也是困擾很多企業的問題。

  （1）文化實施，要有恒心。眾所周知，在一場運動中，大多數企業的主要工作是完善所謂文化文本的體系：企業文化手冊、行為規范、案例等。但這遠遠不是文化的全部，僅僅是一個開端。新型企業文化的樹立以及有意識的文化管理，對任何企業來說都是一次重要的變革。企業首先要檢查，是不是有決心通過幾年的時間來看到這種變化。其次要注意，是否設立了專門的機構來負責文化的推廣，如果沒有專人負責，前期的文本成果，大多數都會束之高閣。

  （2）抓住重點，各個擊破。做好了心理和人員準備，文化的落地就可以有步驟的展開了。文化建設畢竟是一項重大的系統工程，一般企業都會制定一個3～10年的文化發展規劃。這個規劃必須落實到年度的幾件大事。這樣每年都可以有重點工作開展，避免眉毛胡子一把抓。

  因此，文化建設與管理的緊密結合，在每一段時間內要關注一件或者幾件大事，然后借助重點問題的解決，把相關問題各個擊破。比如，某工業企業，發展勢頭很好，就在這個快速發展的時刻，發生了一件不起眼的小事。國外客戶對該企業產品的流程可追溯性產生懷疑，要求重新打開水泥，進行檢查。對這個企業的員工而言，這批產品都是他們精心生產的優等品，無論從內在質量還是外觀上都達到了最優水平，所以國外客戶的要求似乎是無理取鬧，但是他們確實是無法提供整個生產過程的檢驗記錄。為此，無奈之下，只能重新砸開水泥，讓客戶檢查。通過這件事情，企業意識到，生產流程的可追溯性的重要性，為此，借助這一件事情，將生產流程進行規范，推行以“規范生產”為主題的活動，并下定決心從韓國引進了生產管理專家提高流程的規范性。

  （3）拿來主義，立竿見影。現代企業管理的創新無處不在，企業單靠自身的力量，無法適應發展的需要。所以積極引進其他企業的先進管理方法，開展管理移植是非常有效的方式。文化建設要虛心向客戶學習，向競爭對手學習，向優   秀標桿學習，并且快速借鑒其優 秀的做法，迅速將別人的變成我們的，迅速將理念的轉化為實踐的，迅速將提案的轉化為行動的。在借鑒的過程中，很多企業總是擔心，是不是不適合我們啊，是不是會走樣啊？其實先學習形式，再深化內涵，有專人負責，逐步就會將這些方法變成自己的，并進行創造的發展。企業在這種相互學習中，可以加速文化的交融與發展。

  （4）在中層開展文化管理。一般認為，企業文化的實施模式，無外乎自上而下與自下而上兩種方式。但實際上，這兩種模式都忽視了企業文化傳遞中最關鍵的中間層——企業中層管理者，也就是部門領導。

  因此，企業管理風氣的改進，除了對企業整體文化的推動之外，還要加強重要部門的亞文化的管理。既要統一各部門的價值理念，又要保持部門的個性，形成部門文化自身的特色。同時，要將文化管理的方法，例如愿景激勵方法、氛圍塑造方法、價值宣導方法、目標改進方法等，向中層管理者進行培訓，逐漸演變為中層必備的管理手段。

  中層管理人員要自覺用文化進行管理，借助文化來提升管理水平，提高員工對企業文化的認知度和認同感，實現企業文化落地。文化不是管理之外的一套東西，要體現在管理過程中。在管理過程中融入文化的形成。在部門中開展一些務虛活動、學習活動、交流活動，有意識地塑造健康的亞文化。

  （5）致力于制度的長期調整與文化的漸進改善。文化運動式的領導人，有一個錯誤的認識，認為企業文化是可以一蹴而就的，認為企業文化是一種功利性的管理手段，而不是企業如影隨形的、內生的企業特征。因而一旦文化沒有立刻顯效，就說：“我們的文化沒有什么效果啊。”企業文化建設對管理風氣的改善，不是一朝一夕便可見利見效的，需要和企業戰略、管理制度結合起來，和企業的文化特色結合起來，致力于長期制度的調整和企業的長期發展。LG公司從1980年開始以細致的態度推行5s管理，前后花了7年的時間才逐漸成型，其中經過4年之后5s管理的效果才開始顯現，從90年代末開始推行6σ管理，也是經歷了5年時間才完成基礎工作。比如3M公司的創新文化，惠普公司的以人為本文化，都是伴隨著整個企業的發展歷程而形成的。由于我國企業管理相對薄弱，推行任何管理模式，都不能急功近利，要敢于做長期打算，認真推進，找準自己的管理定位和文化要旨，并持續改善。

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